Keneen samastut?

Ei ole mer­ki­tyk­se­töntä, miten suh­tau­dumme toi­siimme. Haemme mallia meille tär­keistä ihmi­sistä. Samas­tumme heihin ja jäl­jit­te­lemme sitä, mitä toinen tekee. Otamme esi­merkkiä tavasta puhua, kiin­nos­tuksen koh­teista, suh­tau­tu­mi­sesta ja asen­teista sekä siitä, miten toimia eri tilan­teissa. Samas­tu­misen kautta oma iden­ti­teetti alkaa muis­tuttaa meille tärkeän hen­kilön piirteitä.

Pauli Kallio tutki väi­tös­kir­jassaan (2014) esi­miesten samas­tu­misen mer­ki­tystä orga­ni­saation muu­tos­ti­lan­teissa. Esi­miesten samas­tu­minen orga­ni­saa­tioon voi olla myön­teistä, neut­raalia tai ris­ti­rii­taista. Voi käydä myös niin, ettei samas­tu­mista tapahdu. Kai­killa näillä samas­tu­misen tavoilla on vai­ku­tusta siihen, miten esimies kokee oman roo­linsa muu­tos­ti­lan­teessa ja sitä kautta siihen, miten hän ohjaa oman tii­minsä muutosta.

Myön­teinen samas­tu­minen orga­ni­saa­tioon ennakoi Kallion tut­ki­muksen mukaan posi­tii­vista esi­mies­työtä ja pysy­vyyttä. Se näyt­täytyi hyväk­syvinä tai arvos­tavina lausun­toina orga­ni­saation menes­tyk­sestä ja kiin­nit­ty­misenä orga­ni­saation toi­mintaan. Myön­teinen samas­tu­minen luo sitou­tu­mista ja auttaa esi­miestä uskomaan muu­tokseen ja edis­tämään sitä posi­tii­vi­sella asenteella.

Orga­ni­saation moni­mut­kaisuus ja epä­selvät tai muut­tuvat tavoitteet saat­tavat johtaa ris­ti­rii­taiseen samas­tu­miseen. Sillä Kallio viittaa tilan­teisiin, jossa samas­tu­minen ja samas­tu­mat­tomuus vaih­te­levat. Esi­miehet voivat kokea ris­ti­rii­taista samas­tu­mista esi­mer­kiksi tasa­pai­no­tel­lessaan asia­kas­tyy­ty­väi­syyden, hen­ki­lös­tö­tyy­ty­väi­syyden ja kus­tan­nus­te­hok­kuuden pai­neissa. Ris­ti­rii­tainen samas­tu­minen voi johtaa kuor­mit­tu­nei­suuteen, kyy­nis­ty­miseen tai haluun irtautua orga­ni­saa­tiosta. Silloin esimies saattaa myös jättää tiimin käymään läpi muu­tosta yksin.

Neut­raali samas­tu­minen viittaa siihen, että samas­tu­misen kohteet voivat vaih­della tilanteen mukaan tai siihen, että ei synny vahvaa tun­ne­si­dettä kehenkään. Neut­raali samas­tu­minen orga­ni­saa­tioon ei lisää sitou­tu­mista mutta ei vält­tä­mättä vähen­näkään sitä. Mitä amma­til­li­sempi ote tehdä esi­mies­työtä, sitä toden­nä­köi­semmin esimies kui­tenkin tukee orga­ni­saation muutosta.

Yksi Kallion tut­ki­muk­sessa esille tullut tapa rea­goida orga­ni­saation tilan­teisiin on se, ettei samastu lainkaan orga­ni­saation arvoihin ja toi­mintaan. Samas­tu­mat­tomuus ilmenee silloin, kun esimies kokee omat arvonsa ja omi­nai­suu­tensa hyvin eri­lai­siksi kuin orga­ni­saation. Hän saattaa ryhtyä tie­toi­sesti vas­tus­tamaan orga­ni­saation kult­tuuria esi­mer­kiksi vah­vis­ta­malla itselleen siitä poik­keavaa iden­ti­teettiä. Se voi enna­koida lähtöä orga­ni­saa­tiosta. Esimies saattaa olla välin­pi­tä­mätön siitä, mitä tii­mille muu­tok­sessa tapahtuu tai pyrkiä yllä­pi­tämään vanhoja tapoja.

Toden­nä­köistä on, että samat muu­tos­ti­lan­teisiin liit­tyvät samas­tu­misen tai sen puutteen piirteet kos­kevat esi­miesten lisäksi myös muuta hen­ki­löstöä. Miten orga­ni­saation muu­tos­ti­lan­teissa voisi tukea esi­miesten ja hen­ki­löstön myön­teistä samas­tu­mista, joka auttaa orga­ni­saa­tiota eteenpäin? Eri tut­ki­musten mukaan myön­teistä samas­tu­mista orga­ni­saa­tiossa voi lisätä mm.

• sel­keällä raken­teella ja läpi­nä­ky­vällä päätöksenteolla
• toi­mi­malla oikeu­den­mu­kai­sesti ja koh­te­le­malla reilusti
• raken­ta­malla tie­toi­sesti luot­ta­musta ihmisten välille ja edis­tä­mällä yhteenkuuluvuutta
• muu­tos­ti­lan­teissa uudella yhtei­sellä tavoit­teella ja tehtävillä
• esi­miehen esi­merkin voimalla.

Panosta siis esi­mies­työhön, sillä heillä on rat­kaiseva mer­kitys orga­ni­saa­tiossa. Älä kui­tenkaan unohda muuta hen­ki­löstöä. Sillä, että jokaista arvos­tetaan, on suuri mer­kitys halulle tehdä par­haansa. Olemme jokainen orga­ni­saa­tiossa sitä varten, että onnis­tui­simme yhdessä.